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中化集团副总裁李辉：海外投资并购的风险与体会

文章来源：发布者：发布时间：2012-05-09 21:10:04阅读：次

中促会“第七届跨国公司国际年会”演讲资料

中化集团海外投资并购的风险与体会

中化集团副总裁李辉

一、中化集团石油业务的总体发展

中化集团是国有大型骨干企业，1989年第一次入选财富杂志500强排名，到现在已经是19次入围，最近一次排名是170位。在中国企业500强中排名第10位。中化集团是我国四大国家石油公司之一。成立60年来，公司在国内外市场积累了丰富的资源、渠道和运作经验，有力地保障了我国石油资源的供应。近10年来，中化集团在持续提升，已发展成为产业链较为完整、行业内较有影响力的公司。同时，中化集团还参与了国家能源体系建设与发展规划的研究，将努力为我国构建多元化的石油安全供应体系贡献力量。

石油贸易是中化集团的传统优势业务。中化集团与世界上主要石油公司和相关金融机构在石油进口、转口和风险管理方面保持长期稳定的战略合作关系，凭借良好的信誉、经营渠道和技术手段，形成了较强的境外石油资源获取能力。目前中化集团拥有的长期合作总量每年超过2000万吨。原油和成品油的贸易总量，每年超过5000万吨。

二、石油上游业务海外并购的进展

2002年中化集团的中化勘探开发有限公司正式成立，实现了中化上游油气资产零的突破。同年12月又收购了CRS资源有限公司，海外油气勘探开发业务进一步扩大。2007年2月，收购了新路安公司及在我国环渤海拥有的14.5%权益。2008年收购了SOCO也门公司，进一步扩大了在中东地区的油气资产规模。2008年7月，收购印尼MB项目，拥有印尼项目20%的权益。这就是从2003年始开展的一系列的投资和海外并购的主要情况。

截止到今年底，勘探公司在也门、阿联酋、突尼斯、印度尼西亚等国和我国渤海湾地区拥有25个油气合同区块。从2003年到2009年的7年间，勘探公司实现了从非作业者到作业者，逐步形成具有较强自主发展能力的国际石油勘探公司，为下一步快速发展奠定了坚实的基础。

三、石油上游业务面临的机遇和挑战

今年下半年以来，世界经济正在逐渐走出谷底，石油行业的经营环境有所好转，对于中化集团拓展上游业务来说，既有机遇也有挑战。

一是机遇因素。目前全球经济逐步复苏，中国的经济形势继续好转，今年第三季度中国的GDP同比增长7.7%，为实现全年8%的目标奠定了很好的基础。全球工业生产强劲反弹，居民消费有所恢复，就业形势趋于稳定，贸易形势有所好转。所以根据国际基金货币组织10月份最新一次预测，明年全球经济将增长3%，未来5年将保持在4%左右。所以全球经济复苏对于我们肯定是一个利好的消息。

二是油价因素。我们认为油价中长期面临着上行的支撑。这里面有很多因素来支持这个判断：首先从供应来说，原油的产量在2005年已经基本上达到顶峰，以后将逐渐呈现缓慢下降趋势。今年和去年相比，世界上主要的上游石油公司，对于油气田的投资减少了约700亿美元，这个减少应该说为中长期的油价上升提供了支持。其次美元从长期来看还是走弱的。因为油价跟美元是负相关的，跟股市是正相关的。所以综合判断，未来国际油价应该是在80美元左右往上攀升。最近有一个新的预测，从明年到2013年，每桶原油低于80美元的可能性不大。所以对于经营和开发的油气资产是个利好消息。但是对于进一步并购新的项目可能是一个挑战。

三是挑战因素。在世界范围内金融市场逐步恢复，石油公司的资金压力在减缓，从欧美公司的债券融资成本来看，现在已经大大降低了，这说明今后若干年世界范围内的油气开发公司经营压力在减轻，因此对于我们并购新的项目是一个挑战。据统计，今年前三个季度，全球共交易油气资产170次，中化关注的区域是拉丁美洲、亚太、非洲、中东和中亚地区，这类地区占170次并购交易的36%，也就是61次。在这61次里面，5亿-30亿资产规模的交易仅10次。这说明，中化关注的有可能发生资产并购和投资行为的区域里面上规模的交易是少的，这个对我们来说也是个挑战。

四、海外投资和并购面临的风险

企业走出去进行海外投资和并购会面临很多风险。

第一是政策风险。如国家出台了国有化的政策，我们在海外投资通过并购买油气资产，过一阵这个国家的政策调整了，对资产实行国有化、没收了，这个风险还是比较大的。

第二是政策风险中的外汇管理风险。有些国家面临着金融市场的压力，面临着货币系统的问题，有可能禁止或者很大程度的减少外汇的汇出，这个风险也是比较大的。

第三是法律法规的调整。我们购买油气资产，过了一阵有可能税率提高了。如去年7月份油价每桶147美元的顶峰，本来税率是50%，一下子提高到90%以上。所以油价提高了，我们获得的资产增值或收益并不多，全被税率提高给收走了。

第四是合同模式的改变。原来是产品分层的服务模式，突然改成产品模式的合同，这确实给投资者带来了很多的政治风险。还有一类政治风险就是战争，或者恐怖袭击，有些气田的设施、管道，被反政府的人破坏了。对这类政策性风险，或战争、恐怖主义袭击带来的风险，都是一个国家主权行为。对一个企业来说，我们的控制力是比较弱的，需要借助所在国家的力量。

第五是商业风险。据统计，从2000年到今年，中国企业走出去，所发生的并购共计是122次其中36次是集中在矿产资源，如铁矿、有色金属矿，32次集中在油气领域。这两个加起来，超过了中国企业海外并购投资规模以上的50%。但60%以上的并购项目是失败的，里面又有超过60%是由于公司整合，导致失败的。如何应对投资风险，如何有效整合并购的公司，是个非常现实和严峻的问题。

五、海外并购的主要体会

我们的海外并购基本上采用了这么几个步骤：

第一是换一把手。我们今年并购过来的英国上市公司，首先进行平稳的交接过渡，这是非常重要的。在平稳交接过渡里面，第一个是要更换一把手，换掉了一把手就意味着进行了换岗。

第二是控制财务。财务这个环节并购了以后，一定要牢牢控制住。

第三是稳定当地的技术骨干。中层以上的员工在过渡期内一定要达到最大程度的稳定。

第四是积极改善与当地政府的关系和合作伙伴的关系。

第五是进行文化整合。文化整合成功不成功，是公司整合成功与否的基础。这里面有一系列的方法，如尊重和理解所在国的文化特点，是非常重要的一个环节。在文化整合中还要积极引进中国的文化理念。

第六是团队建设。在平稳交接和文化整合以后，对这个团队还要重新进行梳理和整合。

第七是营造和谐。中国对外投资企业要加大与当地政府搞好关系，与合作伙伴一定要取得双赢，谋求长期的合作利益。要积极开展公益事业，树立良好形象。和媒体关系一定要积极、正确引导。对外投资企业要处理好和总部的关系，协同发展。总部一定要发挥总部的优势，定期选派生产和技术骨干到油气田现场进行支持。在当地引入第三方的技术服务公司，以弥补技术上的不足。

第八是管理上一定要重新整合。因为中化在管理上业绩管理，收入是和业绩挂钩的，这个概念当地的公司比较淡漠，他们的收入都是固定的，和业绩挂钩给他们的压力很大。但是业绩管理势在必行。

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