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企业并购重组是企业实现快速扩张的外延式成长的捷径。在过去的一百年中，全球已经经历了五次大的并购浪潮。随着我国产业结构的升级调整以及经济全球化的日益高涨，近年来我国企业的跨国并购重组行为也愈发活跃。然而，无论是在国际还是国内，并购重组的整体结果并不乐观。许多企业过分看重兼并重组过程中资本、财务、市场、项目控制等指标，却忽略了最本质最核心的要素——原有双方员工是否心悦诚服地认同新的统一的价值观和企业文化。根据麦肯锡咨询公司的一项全球范围调查表明：61%的并购重组以失败告终，只有23%的并购重组是成功的，其余还属成败难定。大量的失败案例引发了学术界和企业界的深入研究。尽管对失败全部原因的认识并不一致，但可以肯定的是，并购重组后的文化冲突是失败的关键诱因！导致并购重组失败的原因是方方面面的，主要包括行业局限、并购计划不当、缺乏经验、文化冲突等等。其中文化整合是至关重要的。如戴姆勒（Daimler）和克莱斯勒（Chrysler）两个公司在合并之后并没有实现预期的规模化以提高效率，反而造成业绩下滑。从文化上究其败因大致有3点：语言习惯，戴姆勒克莱斯勒总部设在德国，由德国人掌权，而企业规定通用语言为英语，这使得双方高管沟通非常困难，在对语言深层含义上的理解存在偏差；工作理念，美国人习惯尽快推出实用、廉价的新产品，哪怕质量并不是那么过硬；而德国人对质量一丝不苟，哪怕因此耽误了产品问世时间。高层管理风格，第一任CEO施伦普被称作“铁相”，因与其集权专断的风格不合，部分高管相继离职，包括有着“汽车新巨人”之赞誉的COO伯恩哈德，这些都对戴姆勒-克莱斯勒的业绩和士气造成了极大的负面影响；第二任CEO泽金接手工作后，也仅专注于裁员、降低生产成本等控制运营成本的措施，却始终没有重视合并带来的文化差异的问题。一般说来，企业技术融合比较容易达成，品牌的层级错位衔接融合也可以轻松规划，而难度系数最大的就是“跨文化的管理”，需要各并购企业根据自身实际在实践中不断总结成功经验与做法，在融合时必须考虑到企业系统内部共赢与多赢的格局。
企业文化是指一个企业的主流观念（理念或价值观）以及主流行为方式。其中，“行为方式”可以分为个人行为和企业行为。个人行为主要是个人的心理程序和做事习惯，在不同的群体、区域或国家间存在着差异。企业行为主要是企业制度。在跨国企业的并购重组中，涉及到不同国家、不同民族、不同企业原有文化的碰撞，初期的冲突是无法避免的。这些文化冲突会体现为物质文化冲突、行为文化冲突、制度文化冲突和精神文化冲突。相应于四个层次的文化冲突，文化整合也包括了以下四个层次：1、物质文化整合：包括员工服饰、企业标志、工作环境等。物质文化相当直观，但能帮助员工加深对企业文化内涵的理解，帮助员工形成团队意识，并对并购重组后新企业有认同感。2、行为文化整合：行为文化能积极引导员工尽快熟悉企业的生产经营方式和学习娱乐方式，营造和谐的人际交往关系，有助于员工具有新企业的精神面貌和价值理念。是企业精神文化和制度文化的外在反应。3、制度文化整合：新企业的制度变动涉及个人和团体利益的调整，因此要以谨慎的态度推进制度调整，并考虑到各方合理的利益需求。4、精神文化整合：精神文化包括企业精神、企业道德、领导观念和思维方式等。是并购重组后企业文化整合的核心部分。美国经济咨商会对财富500强企业中的147位CEO和负责并购的副总的调查显示：90%的被调查者认为，文化因素对实现企业并购重组后的成功至关重要！
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