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中国电力建设集团董事长范集湘近日对央企“走出去”参与国际竞争发表四点看法。
第一，着力国际化人才的优先培养使用，是提升国际经营管理能力的必要条件。国际经营的复杂性、挑战性、不确定性远远高于国内同类项目，一定要配置最强的“部队”去打最难的仗。在领导力量、人才资源、激励政策、考核奖惩上都要适应国际经营特性，优先配置，优先创新，优先变革。同时要敢于打破常规，探索“一企两制”的人才配置模式，构建能够有效吸引国际高端人才、紧缺人才的政策高地。
第二，主动适应，系统对接，是提升国际经营管理能力的重要抓手。当前，企业仍处在“走出去”的初级阶段。这一阶段的海外市场，遵循的是西方国家长期主导下的惯例和规则，对我们后入者来讲，只有适应与否的问题。不少企业以国内固有的思维、习惯、标准开展国际业务，碰壁、交学费是必然的。我们首先要主动改变自己，“削足适履”式地与现行国际规则对接，全面融入国际，尽最大努力促成自身的国际化，才可能走得稳、走得好。待自身国际化达到一定程度后，再将国内先进的理念、标准推向国际，占领行业制高点，争夺主动。
第三，“标准化、规范化、程序化、专业化”，是提升国际经营管理能力的突破口。其中标准化是其他“三化”的基础，简单地讲，就是把国际标准及国际经营中的成功做法和经验提炼为管理标准，并在较大范围内推行，从而达到常态管理行为标准化、管理过程程序化、模糊问题具体化、成功方法集成化、失败教训不重复的目的，实现最佳效益目标。
第四，创新体制机制，升级商业模式，是提升国际经营管理能力的助推器。一是推行“大集团、大国际、大品牌、一体化”的运营模式。如“四位一体化”的模式，即“集团公司+海外事业部/经营平台公司/区域总部+各子公司+项目部”上下联动，形成目标一致、分工清晰、职责明确、高效协同的共同体，以达到聚集团之力参与国际竞争、提高资源运营效率、提升抗御重大风险能力的目的。二是加大与互补性强、合作空间大的中央企业、金融机构、国际知名企业、所在国当地企业的合作力度，整合资源，经营优势，相互促进，共同发展。三是向产业链中高端环节、高附加值服务升级。四是强化区域总部建设，管理重心下移，日常业务前移，经营决策和重大风险控制上移，积极稳健地推进国际经营的本土化，成为当地国不可或缺的重要建设力量。
（中国新闻网）
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