联想集团：调整发展战略促进全球化经营

文章来源：发布者：发布时间：2009-09-23 10:02:50阅读：次

“后危机时代大企业发展战略研究”典型调研报告之一

2009年9月16日编发

编者按：为立足当前，着眼长远，提前布局，抢占先机，在应对国际金融危机过程中及时调整发展战略，在新一轮经济增长周期中夺取制高点，我会正开展“后危机时代大企业发展战略研究”的课题研究，并组织研究人员深入企业进行调研。本栏目将陆续刊发这些调研报告，以利相关部门和会员企业及时进行交流。

调整发展战略促进全球化经营

——关于联想集团的调研报告

中促会执行副会长何绍改（执笔）

中促会会长助理马玉良、研究咨询部副部长马丽萍

2007年联想集团以销售收入164亿美元的业绩，一跃进入世界企业500强，被排到第499位；2008年，销售收入大幅下滑到149亿美元，又从世界企业500强中落榜。不少人解读：这是我国企业受国际金融危机冲击的一个典型事例。

联想自己倒并不看重是否进入世界企业500强，进入时没有太多的宣扬，落榜后也没有太大的失望。不过，他们对国际金融危机所带来的长远影响及自身发展中出现的问题却并没有掉以轻心，而是审时度势，着眼长远，果断调整发展战略，更好地促进全球化经营。

一、挑战：既来自外部，更来自内部

联想自1984年靠中国科学院计算机研究所的20万元资金、由11名科技人员创业以来，曾出现过多次经营危机，都因为及时调整发展战略而化险为痍。1988年因内地政策的局限，他们转战香港，成立香港联想，取得长足发展；1995年前后，香港IT行业出现泡沫，造成亏损，他们出售内地优良资产充实香港联想，闯过经营危机；2004年，国内持续发展遇到瓶颈，他们果断采取“蛇吞象”的战略，大胆并购IBM的个人电脑部门，坚定地迈出国际化经营的一大步。

正是由于一次次的经营危机、一次次的战略调整，才使联想经过短短20多年的创业和发展，迅速跨入世界IT企业的前列，成为全球第三大个人电脑生产商。联想控股旗下的联想集团、神州数码、联想投资、弘毅投资以及融科智地等企业迅速成长，竞相发展，业务涉及IT制造、分销、服务、物流以及房地产、风险投资、资产管理等多个领域，向着“以产业报国，致力于成为一家值得信赖并受人尊重、在多个行业拥有领先企业、具有国际影响力的控股公司”的战略目标大步前进。

这次国际金融危机确实给联想带来十分严峻的挑战，最为明显的是欧美IT企业客户市场销量大幅下挫，使联想2008年的销售收入下滑了20亿美元，亏损额达2.26亿美元，创联想史上最高的亏损记录。但联想高层领导认为，最大的挑战还是来自内部：联想2004年收购IBM的个人电脑部门之后，虽然为适应国际化经营进行了大量探索，交了不少“学费”，实现了高速发展，但在市场拓展、产品创新、企业运营等方面，尤其在企业文化方面还存在许多急需解决的问题。国际金融危机使这些问题暴露得更为充分，也为果断解决这些问题提供了难得的机遇。

二、机遇：既盯住国内，更着眼海外

为了应对国际金融危机的冲击，我国政府提出了“一揽子计划”，采取了一系列政策措施，这些政策措施对我国电子信息行业的长远发展带来许多重大机遇。在“拉内需、保增长、保民生”的十大措施中，政府积极推进“家电下乡”、“以旧换新”等措施；在调整振兴十大重点产业中，电子信息产业被列为调整振兴的重点产业，大力鼓励IT企业开拓市场、创新产品、兼并重组、跨国经营等等。联想敏锐地抓住这些机遇，积极采取跟进措施。

多年来，联想在国内市场的销售量一直位列第一，一般都达到28.6%以上。近几年，为了开拓个人电脑消费市场，联想盯住年轻白领、游戏玩家、大学生和农村用户等群体，大力开发适销对路的新技术、新产品；为了开拓农村市场，联想启动了“圆梦计划”，提出“播种梦想，收获希望”、“让九亿农民一起联想”，几年时间足迹遍布13700多个县镇，为2000多万农村群众普及电脑知识，让500多万户县镇用户实现了使用信息科技产品的梦想。在应对国际金融危机的过程中，联想更将国内市场当作安身立命之本。

在及时捕捉国内市场机遇的同时，联想更关注全球新兴市场的巨大商机。通过多年国际化经营的实践，联想清醒地看到，在国际金融危机的冲击下，欧美等地区成熟市场，特别是企业用户市场需求出现衰退，但包括印度、巴西、俄罗斯等国在内的新兴市场却潜力巨大，新兴市场和国内市场的人口占全球人口的80%，近几年来IT产品消费仍以25%以上的速度增长，有的国家增幅甚至达到30-40%，这为联想的长远发展创造了巨大的舞台，也为联想的战略调整提供了难得的市场空间。在谋划发展战略时，联想高层领导将目光紧紧盯住了这片潜力无限的市场需求空间。

三、战略：既重思路调整，更重执行力度

2009年5月21日，在香港举行的联想2008-2009财年报告会上，联想集团董事局主席柳传志深入分析了经营陷入困境的两大原因：一个是战略不够清晰；另一个是执行不到位。联想集团CFO兼首席执行官杨元庆则强调：“执行不到位的问题可能更严重一些。”由此，在长远发展战略问题上，联想既重思路的调整，更重执行力的提高，并明确提出要在全球推行四大战略。

一是调整营销战略，加快拓展高速增长的新兴市场和消费市场

鉴于欧美等成熟市场出现衰退，企业用户市场换机率明显下降，而新兴市场仍保持着高增长，个人消费用户市场有着巨大的拓展潜力，杨元庆明确提出，联想要“继续加强在中国市场的领先优势，恢复成熟市场业务的盈利水平，同时把握住新兴市场和个人消费业务的增长机会”，“通过坚定执行既定的战略来驱动联想集团长期的增长和盈利”。他还形象地提出，联想要“像一个拳击手，我们的左手是用来防守的，这就是中国业务以及海外的企业客户；我们的右手则是用来进攻的，目标是新兴市场以及成熟市场的消费客户”。

对于进军新兴市场，联想采取了三大策略：一是通过实行灵活的区域管理，让每个区域市场的团队都可以贴近当地市场，对产品、渠道、推广进行自主决策；二是借鉴“中国大联想体系”10多年的发展经验，在新兴市场与合作伙伴共同打造贴近市场、专业高效、合作共赢的渠道体系；三是依托中国市场构筑新兴市场专属的运营体系，提供包括服务、定制产品开发、供应链及时响应在内的全面支持。这些策略的实施，首先发挥了“攘外必先安内”的作用，进一步提高了在中国市场的占有率，继续保持了领先地位，在电脑下乡活动中，联想占有了44%的份额。同时，在俄罗斯、印度、巴西、土耳其等市场也加大了开拓力度。在俄罗斯的总代理商达到4家，店面覆盖达1000多家，年销售额增长150%以上。在印度直接开设了个人电脑生产厂，销售网络从100多个城市扩大到300多个城市，销售额保持在两位数以上的增长。在土耳其，联想的市场增速达到80%，大大高于18%的平均增速。在巴西，联想的市场增速也达到42%，高于30%的平均增速。

为了促进全球消费业务的发展，联想成立了全球消费业务单元，完成了全球消费业务的战略规划，在全球推出了专为个人消费用户设计的电脑系列产品，与定位于企业客户的电脑形成互补。目前，联想全球消费业务单元不仅组建了营销团队，打通了从销售、市场到研发、供应链和产品设计的全部流程，还制定了消费业务的全球拓展计划，涵盖从产品设计、财务规划到软件和外设开发的各个方面，各项工作不断推进，领先优势不断扩大。根据市场需求变化，调整销售战略，应对国际金融危机进行战略调整的重点。

二是调整创新战略，着眼长远着力开发领先实用新技术新产品

联想作为全球IT行业的领先企业，一直以创新作为推动业务发展的源动力，不断引导企业从“传奇”向“创新”迈进。联想完善了以研究院为龙头的两级技术研发体系，建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构，拥有1700多名世界级的工程师、科学家和科技精英，组建了全球一体化的研发团队，还建立了24小时不间歇的全球研发运作体系，创立了42个全球顶级实验室。面对国际金融危机的严峻形势，联想仍然把科技创新摆在重要的战略位置，强调“注意研发的长远方向”，着力开发“领先的”、“对客户有价值的”、“有影响力的”新技术新产品。在企业效益大幅滑坡的情况下，科研费用坚持不减，依然保持销售收入1.4%的比例。

联想虽然也曾被称为“拥有知识产权最多的企业”，成功开发出国内第一个实际性能突破每秒百万亿次的异构机群系统——联想“深腾7000”等顶级产品，但作为企业，在应对国际金融危机过程中，联想更强调紧紧围绕市场拓展和用户需求开发新技术新产品，他们的口号是：“联想最牵挂的是我们的用户”。比如，为了满足职场新人和大学生对于“永远在线”的需求，联想开发了便携性强、性价比好、外观时尚小巧、可以随时畅游互联网的新产品，在市场上迅速得到认可，使“小物件”转动了IT产品市场的“大世界”。又比如，为了满足市场对节能环保的需求，联想成功开发了“绿色PC”，节能效率高达35%，抗菌率高达99.9%，不仅为客户节省了成本，更体现了社会对绿色环保的关爱。

联想还把新技术商业化与培育创新企业、培养新型企业家结合起来，加速推进业务发展和市场拓展。近年来，联想经过反复筛选，在全国各地的科研机构中物色了30名科技精英，开办了一期名为“联想之星”创业CEO特训班，目的就是要把掌握着核心技术的科学家“鼓捣成CEO”，并“复制联想”，“孵化”出一批高新科技企业和企业家。联想高层领导亲自主持操办特训班。柳传志多次亲自到特训班讲课，面授自己创业的机宜，并决意“死磕”，“不获成功，绝不罢休”。中国科学院高能物理研究所43岁的研究员、博士生导师、正负电子对撞机关键设备超导磁体项目负责人朱自安就是联想十分看好的一个苗子，联想决定注入资金，帮助其创立北京安联高科公司，专门开发医用核磁共振成像设备等系列产品和服务，占领民用高端产品市场。这是一个颇有战略眼光的重大举措。

三是调整运营战略，从调整经营团队入手，全面提高全球运营效率

全面提高全球运营能力和效率，是开展国际化经营的一个重要课题，在应对国际金融危机过程中，联想把这一课题提高到战略层面来全力解决。在2004年并购IBM的个人电脑部门、国际化经营迈出关键一步之后，因原有的经营团队缺乏全球运营的经验，联想先后聘用了两任国外有经验的专家担任联想集团CEO，联想的掌门人柳传志退到联想控股任总裁，年轻干将杨元庆则担任联想集团董事局主席，在一线向国外专家学习，这一安排使联想渡过了最艰难的时期，比较顺利地迈出了国际化经营的第一步，取得较好的开局。

但是，随着国际化经营的进一步发展，特别是面对国际金融危机的严重影响，由于国内外企业文化的差异，原有的全球经营团队出现新的不适应，影响了全球运营能力和效率的提高，而经过几年的学习和实践，杨元庆等年轻经营骨干得到迅速提高，已具备了开展国际化经营的能力，因此，联想下决心组建以中国自己的经营骨干为主体的全球经营团队，同时吸纳部分国外经营专家参与经营管理，为全面提升全球运营能力与效率打下组织基础。在这个经营团队中，被称为联想“灵魂人物”的柳传志重新出任联想集团董事局主席，发挥其战略家的统领作用。而对市场感觉十分敏感、有超强执行力的年轻干将杨元庆出任联想集团CEO，率领整个经营团队开展全球经营。

与此同时，联想着力构建全球资源配置模式，全面提高全球竞争力。这种模式可将企业的管理、运营、工艺和生产等核心功能，集成到任何能拥有最佳资源、能创造最佳效率的地区，从而充分利用不同地区在价值链上的优势，打造最佳流程，形成创新模式和独特的竞争优势。目前，联想已在北京、上海、深圳、印度、墨西哥、波兰等地在设立了9个生产中心，支撑着60个国家的分支机构以及160多个国家的业务网络高效运营。联想还投入20亿元整合流程，建设一个新的全球统一的联想IT系统，完成后将在联想的全球拓展中发挥出巨大威力。

四是强化品牌战略，全面履行全球责任，大力提升国际品牌形象

联想的战略目标就是要建成一家值得信赖并受人尊重、“基业长青”的国际性公司，他们把“对员工和客户负责、对社会负责”纳入企业的核心价值观。他们认为，对社会负责的最重要的体现是不断提高企业的业绩。在提高业绩的基础上，把全面履行全球责任与大力提升国际品牌形象结合起来，努力提高企业的全球影响力和核心竞争实力。

全力支持北京奥运会的举办是联想履行全球责任、提升国际品牌形象的一次成功的实践。作为国际奥委会的全球合作伙伴，联想以“服务好北京奥运会就是履行企业社会责任”为使命，专门制定了两大战略、十项计划，从奥运火炬设计到珠峰传递、从联想奥运数字体验馆到各个分项目的赞助，为奥运会提供了3万件台式电脑、笔记本、服务器、桌面打印机、显示器等计算设备，联想品牌渗透到北京奥运会的每个细节，既为奥运会提供了高质量的服务，又借奥运会树立了良好的国际品牌形象。

在应对国际金融危机的过程中，联想进一步强化了全面履行全球责任、大力提升国际品牌形象的战略。前不久，联想与上海世界博览会签约，成为世博会的重要赞助商，同时启动了“联想数字博览计划”。与以往历届世界博览会相比，上海世界博览会是举办时间最长、覆盖地域最大、参展国家和参观人数最多的一次博览会。联想将为上海世界博览会提供上万件电脑设备，还为世界博览会打造“四重运营体系保障”，从工程师现场技术服务到技术专家分片区现场巡查，再到指挥中心远程监控和全球创新研发体系后台支持，还配合博览会专门设计了“联想数字博览计划”，这无疑成为联想全面展示国际品牌形象的最佳舞台

四、建议：政府应给民营企业多一些政策扶持

在新的经营团队的带领下，联想的战略调整开始见到成效，但在调研中他们也对政府相关部门提出两条建议：

一是要给联想这类企业以平等的待遇

经过20多年的努力，从内地到香港，从国内到国外，联想逐渐发展成为一家国际性公司，但他们仍自我定性为“国有民营”企业，坚持以产业报国为宗旨。可是在国内一些工程技术项目招投标或政府采购过程中，相关部门往往将其列为外资企业，没到进入招投标程序就被涮了下来，这是不公平的，往往影响联想的业务发展。政府相关部门应改变这种做法，给联想这类跨国企业以国内平等的待遇。

二是政府投资不宜只专注国有独资企业

在应对国际金融危机过程中，为了拉内需、保增长，政府从国家财政拿出巨额资金促进经济发展，但这些资金多半投入到国有独资企业，用于帮助民营企业的十分有限，出现明显的“国进民退”的现象，这对推动整个国民经济的发展并不有利。在解决就业、推动发展、促进经济复苏等方面，民营企业有着不可替代的巨大作用，而民营企业在投融资等方面往往比较困难，政府应该制定明确的政策，给民营企业多一些扶持。