“境外投资与经营法律风险管理”论坛互动交流二
文章来源：发布者：发布时间：2011-06-28 20:05:25阅读：次
“境外投资与经营法律风险管理”论坛
互动交流对话专辑之二
主持人 陶顾中 诺基亚西门子（中国）高级法律顾问
对话嘉宾（从左至右）：诺基亚西门子（中国）高级法律顾问陶顾中、思科集团高级法律顾问田集耕、
中国民航信息集团公司总法律顾问李劲松、瑞士嘉能可（北京）商业有限公司法律主管裴颖、中海油政策研究室处长鲍春莉
陶顾中：大家好！现在已经到了今天战斗最关键的时刻，非常感谢大家坚守阵地。
最后一个项目是有两位来自国企、央企，还有两位来自外国跨国公司，加上我本人组成的这样一个小组讨论，和刚才到今天为止很多专家的精彩演讲不同的是，我们没有PPT，我们不会像各位一样很深入的就某一个专题进行长篇的阐述，就我们在跨国公司或者说中国大型的集团公司在跨国投资和经营当中遇到的某一个方面的问题，根据我们各位专家具体的工作经验提出一些个人的看法供大家参考。第二个不同点是，我们希望这个讨论不管是说我和各位专家的互动，也希望在讨论的过程当中，甚至于说我们每个人在发言过程中或者发言完了之后，希望在座的各位可以随时提问。因为我们认为如果一个互动不被打断的话，说明大家不感兴趣。所以大家可以随时提问。
我来介绍一下四位嘉宾：
思科集团高级法律顾问田集耕
中国民航信息集团公司总法律顾问李劲松
瑞士嘉能可（北京）商业有限公司法律主管裴颖
中国海油政策研究室处长鲍春莉
大部分是央企和国有企业的法律顾问专家，从若干年以前，国资委就大力推行企业的全面风险管理，当然法律风险管理也是成为其中一个很重要的部分，在这种大的趋势下，首先请中国民航信息集团的总法律顾问李律师跟我们讲一讲咱们集团公司作为法律部起的是一个什么样的作用？
李劲松：谢谢主持人！听了上午、下午和到现在为止这个论坛，收获很大。我首先介绍一下中国民航信息集团公司，中国民航信息集团公司简称中航信，是国务院国资委直接监管的中央企业，也是中央企业之中唯一的一家从事信息服务的企业。顾名思义，中国民航信息集团公司的业务就是民航业的信息服务，但是民航业的信息服务比较特殊，一个是信息处理量特别大，另外一个是对信息处理的实时性要求比较高，所以民航业在计算机技术的发展史上，是计算机在产业领域实时应用的第一个行业。
民航信息这个产业在国际上是起源于60年代，我们中航信是起源于80年代，前身是民航局的计算机中心。到目前为止，中航新的主要业务除了一般性民航IT服务之外，最主要的特殊性是运行民航旅游票务的全球分销交易系统，这是一套集中式的大型计算机实时处理系统，其他的业务是以这套全球旅游分销信息处理系统为核心的，这个信息处理系统就是连接所有的航空公司到所有的旅行社或者民航的销售代理之间的一个交易平台。打个比方来说，就好像是民航业的证券交易所，票务交易必须有这样一个交易所来实现。我们以这个交易平台为基础，现在业务主要涵盖四大信息处理系统，第一大系统航空公司的库存管理系统，中国除了春秋航空公司之外所有国内的航空公司库存管理系统都托管在中航信。第二大系统是计算机订座系统系统。第三大系统是离港控制系统，中国目前所有机场离港的控制系统都是前端，后端都在我们系统实现。第四大系统是航空公司和代理人之间的结算数据处理系统。现在中航信也在向公共信息服务领域去延伸。刚才讲了中央企业在主体是工业制造业企业，国资委管理的是非金融企业，我们是中央企业里面唯一一家信息服务企业，还是比较前沿的领域，因为我们这个公司处在民航业、旅游业、IT业和电子商务业的交叉点，本质上是一个IT公司和电子商务基础平台。
我们公司所处的这个产业是一个很特殊的产业，在国内我们一个公司就是一个行业，市场占有率将近百分之百。在全球有四大旅游分销信息系统处理商，美国有两家，欧洲有一家，我们是第四家。目前为了配合中国航空公司走出去，配合中国民航强国这个战略，中航信也在国外设了很多分支机构，但是主要都是服务性的。大的并购没有这方面的经验，但是一直比较关注，一个原因是我们本身这个公司在国内的产业市场占有率已经完全覆盖，配合航空公司走出去，我们要走向全球。第二点来说，即使我们不走出去，中午和商务部的王处长也聊到，中国在WTO承诺的时候，这个产业是对国外公司开放的，开放的不是投资准入而是市场准入，即跨境交付的市场准入，但是我们这个产业特殊，一般来讲开放顺序都是投资准入在市场准入之后，正常产业都是这么一个顺序，中国绝大部分产业都已经是跨境交付开放了，但是对于数据服务产业正好是颠倒过来的，现在互联网的前提下，跨境交付的服务完全不必要去设立一个商业存在的实体，所以实际上这个市场我们是承诺开放，但为什么一直没有实施？这也涉及到数据安全的问题，中国所有的民航旅行者，除了专机之外，旅行数据都存储在我们这个系统里面，所以这个开放也涉及到很复杂的问题。
从中央企业角度必须要做好这方面的应对，我们即使不走出去，别人也要走进来。现在中航信是一个区域性配置资源的公司，和全球性配置资源的另外三家竞争对手来竞争，根本不在一个层面上。中央企业要做强做优，必然要走入全球配置资源的层面，所以我们也一直比较关注海外并购并且也进行了很多次探讨。在一些核心的资源方面，我现在还是买产品，买技术，我们的领导也沟通过很多次，认为从经济效率的角度来看，买技术不如买人才，买人才不如买公司。现在不仅仅是资源类的企业要走向全球，我们这种高技术服务企业，将来走向国外进行投资并购也是不可避免的。。
这方面我们也没有很多经验，就结合今天上午和下午听了几位嘉宾的发言以及我们长期以来的思考谈几点关于海外并购法律风险的想法。海外并购的法律风险和其他法律风险是一样的，面临同样的问题：
第一，风险的防范依赖于长期经验的积累以及专业能力的提升，这是任何一个企业应对法律风险的基础。
第二，境外投资的法律风险和其他领域的法律风险是一样的，不可能割裂于其他的公司管理体系来应对。我在公司也分管全面风险管理，法律风险要融入全面的、系统的、有机的视角来看待，要融入到全面风险管理体系，不可能割裂于其他的风险应对体系。法律风险和其他的风险不是一个简单的组合，而是一个有机的联合体。全面风险管理有四个目标，即战略目标、经营目标、报告目标、合规目标，在层面上，有公司层面，子企业层面，部门层面。八个要素是全面风险管理的体系框架、思维方式和方法论，第一要素是目标设定，第二要素是内部环境，第三要素是事项识别，第四要素是风险评价，第五要素是风险应对，第六要素是控制活动，第七要素是信息沟通，第八要素是监督评价。境外投资并购法律风险也和其他风险一样，是一个整体的考量，怎么样把这些考量融合成一个系统的有机体，对公司的管理要求是很高的，一个团队也是一样，有搞财务的，有搞法律的，有搞技术的，怎么让信息能够沟通顺畅，项目管理也好，日常管理也好，很多时候都形成了信息的孤岛，这就涉及到信息沟通这一要素了，其他要素也是一样，每一个要素意义都很大。比如目标设定这个要素，就是要做到怎么样才能使具体的风险信息反馈到这个战略制定工作中，是一个系统的、有机的整体，相互不能割裂。
法律风险管理和其他的风险管理一样，都不可能冒进，不可能孤军深入，脱离开公司系统的整体。上午武钢的刘总也讲到，海外的投资项目管理怎么和国内的管理整合起来，有没有可能通过孤悬于海外的一套管理体系和国内的管理体系完全割裂开来，当你的最上层决策都是这么一种决策效率低下的情况下，怎么可能去保证在技术层面或者在下一个管理层级目标很准确、效率很高？这不完全是一个技术性的问题。
第三，风险防范没有捷径，不可能通过找一个咨询公司或者找一个律师，就把所有问题解决了。我们选咨询机构的时候，在和咨询机构包括律师、会计事务所沟通时经常谈到，我们是借力，不是借脑，所以不可能在管理体系不好的时候，介入一个咨询机构就能够把整体风险控制住。另外一方面，风险管理也没有万全之策，法律风险管理不可能是开一个清单，按图索骥，把风险就应对了。必须是是和管理系统有机的联系，一定是逐渐提升你的管理基础去应对法律风险。我也考察过很多国外的企业，也在国外企业短期工作过，国内的企业尤其是国企和跨国公司一个最大的区别就是，认为做企业的和你做研究的学者出身的不一样，做企业是做实务，学者是做理论，做实务是要陪客户喝酒，拉拉关系，做一些事务性的工作，因此不注重基础性的研究工作。国外很多公司做任何一个工作，都是要把你所做的工作研究得很清晰，很透彻，信息积累的很丰富。包括我们现在很多涉及到海外并购得案例，在寻找并购目标的时候，还要借助别人去拉清单，这样就不可能做到知己知彼。如果你对行业也好，对同行也好，或者对并购目标也好，对这个领域、这个产业、甚至具体的公司技术细节没有很清楚的了解的话，你是做不到知己知彼的。现在在一些管理的基础方面，不要说去海外并购了，国内企业的很多方面还做不到这一点，所以还需要通过这么一些手段逐渐提升能力。反过来说，全面风险管理也好，一些咨询公司的建议也好，虽然不是万全之策，但是开卷有益，逐渐去提升就能起到一定的作用。
陶顾中：谢谢李律师的发言！你最后提到中国和跨国公司不一样，我想就您最后提的那一点，由代表跨国公司裴颖裴律师讲解一下，跨国公司的法律运作，虽然讲中国的跨国公司走向世界，各个方面很多大型中国的私企，包括联想、海尔，包括央企已经做的非常成功，与国际接轨现在已经非常接近了。但是跨国公司由于各个国家中外的政治、社会、法律、国情的不同，还是有差异的。请裴律师就刚才李律师讲的中国企业的架构，在跨国公司法律部，尤其在法律风险管理这个体系当中，它独特的作用，有什么特点能不能简单的回答一下？
裴颖：谢谢这个论坛给我这个机会来学习。在很多央企的同行们来说，我们所谓跨国公司的法律顾问的视野是要狭窄很多的，我们坐在这里讨论如何管理海外投资风险，是作为管理者的角度看问题；作为外国公司的中国区或者亚太区的法律部，是作为被管理者的角度看别人怎么管理我们的。所以我们只能作为一个被管理方跟大家分享一下我们的一些观察，希望能够对我们央企的管理者有所帮助。
刚才李博士也谈到，跨国公司和国企有各种各样的不同，我也在反思，最大的不同在哪里？我听刘博士的演讲，有的项目可能谈的很快，合同没有看完就已经签了，为什么会有这种事情发生？在跨国公司里这种事情是不会发生的。跨国公司里有各种各样的制度管理法律风险，比如合同的法律审查制度，有授权制度，外部律师接受内部律师领导制度等。
GRANT只给我三分钟讲一个制度，什么制度最重要？ 我反复在思考这个问题，后来我个人的一些看法是，跨国公司里法律风险管理制度中最重要的制度应该是法律部的垂直汇报制度。所有在座的这些法律部的精英探讨如何进行海外并购的审查，如何选择仲裁机制，如何在并购时进行恰当的游说，这全是很多法律上的术语。当我们的业务部门主管认为法律部很重要的时候，他们让我们加入到他们的业务过程之中，我们可以贡献我们的知识，我们能够帮助他去防范风险。但是如果一个业务部门不是特别喜欢律师，不引入我到他的讨论之中，有的时候让他法律部介入的时候，是事情快搞砸了，需要我们帮他去应对的时候，我们只能选择争端解决机制来控制风险了，能选择的东西就很少了，我们在这里讨论的各种风险防范机制，总结的各种经验，没有用武之地啊。 保证法律部的垂直管理制度，确保法律部对于业务部门的制衡与监督，可以降低业务部门领导个人的风格对于法律风险控制机制的不利影响，保证法律部门较早介入问题，从而有效的管理风险。
保证法律部的垂直管理能够有效的保证法律部律师的忠诚度，律师应当是是忠于总法律顾问的、并忠于公司股东的。因为作为律师所接受的训练，使律师不管是代表正方反方，原告被告都可以去辩论的。法律部的垂直管理可以确保律师忠诚于法律部，确保收集事实、整合观点的时候，始终以公司的利益为第一出发点，而不是以某一业务部门的利益为第一出发点，从而保证公司整体风险的控制，维护投资人股东利益。
另外，刚才这一制度也涉及到律师独立性的问题，有的时候跟陶律师开玩笑，业务部门是狼，法律部门是狗，狼是用来刁肉的，狗是用来看门的。狼和狼是讲同样语言的，狗和狗是讲同样语言的。如果叫狼去评价狗，狼可能要求狗说，狗你这必须像狼一样有闯劲，否则就是拖后腿。 如果某只狗看到的都是风险，可能狼就会认为这只狗是不是业务不行啊，不能支持狼的工作啊，不是一只好的狗。如果狗都冲出去打猎了，谁来看门，谁来平衡激进的狼，如何保证团队决策的有效性呢？ 当看门狗把门给丢了，狼就无家可归，更别提打猎了。所以需要用讲同样语言的法律部门来评估律师，这可能对律师的评估会更客观一些，也更有利于律师开展工作。
陶顾中：听到裴律师讲的，有一个特点是比较明显的，跨国公司不管有多少个子公司、子业务，500强都在世界各地，强调的只是一个公司。裴律师提到垂直管理，公司从总法律顾问领导之下的强势和独立性是非常之强的。中国的企业有中国的特色，至少按照目前的状况，总法律顾问的地位在公司当中，待遇上的地位跟国外的跨国公司还有一定的差距。我们不讲优劣之分，只能说体制上是不同的。李律师和在座各位的央企、国企的法律负责人可以跟我们炫耀一下，就是说在目前的情况下，总法律顾问是朝着强化的角度去的，这种情况下，在法律风险的管理过程当中，怎么样能够发挥最大的作用，就是发挥独立的真正的防范和管理法律风险，这个是大家可以继续探讨的一个课题。
一个相关的话题，跟中航信不一样的是，中海油大家都知道在海外进出方面非常积极的企业，大家都知道能源项目。中海油在这方面肯定有他自己的办法来管理这个风险。鲍律师是管理海外大型项目投资或者并购的主要决策层，您能不能讲一讲有什么样的特别经验？
鲍春莉：谢谢主持人！会议议程上应该由我们公司法律部总经理康鑫来介绍，因为她没来，我就想从我们部门的角度来谈一谈。我们政策研究室有两块与海外投资有关的职能，一块是负责海外的投资环境、投资国文化、能源政策进行前期研究。另外一块是负责总结整个集团优秀企业管理经验。
因为我不是学法律的，不擅长，所以我想从风险管理的角度来谈谈中海油在境外投资的管理亮点。
2006年，国资委印发了《中央企业全面风险管理指引》，我们集团很多子公司在这之前都有很好的探索，但是从2006年以后，全集团秉承“效益、效率与风险平衡”的理念建立了全面风险管理体系。全面风险管理体系其中一个特点是横向到边纵向到底。横向到边的意思就是包括投资风险管理、采办风险管理等等15大类的风险管理；纵向到底就是说这15大类每项管理文件是分三类，一个是管理办法，管理办法是由集团层面来制定的，管理流程和管理实施细则是子公司依据管理办法而制定的。在集团层面的境外投资风险管理上，避免了上午很多专家提到一把手制度的局限性，我们是怎么解决的呢？从1998年起，我们公司开始实行有约束的总经理负责制，在投资决策时，实行双向否决制。这可以说在国有企业中做得比较好的一点。
双向否决制是什么概念呢？当一项投资决策需要表决的时候，如果2/3的投委会成员同意，总经理不同意，他有一票否决权，可以彻底否定。另一种情况，如果总经理认为这个项目非常好，应该投资，但是2/3以上的投委会成员不同意，这个项目就可能是缓议或者暂停，补充材料齐全或时机成熟之后再决策。
我们集团控股上市公司，以大家都非常熟悉的中海油为例，在境外投资决策上，可以说做到了避免急于求成，而是有备而来。为什么能做到有备而来？首先做到了战略的引领。中海油有海外发展战略，根据海外发展战略，每五年要制定海外产业发展规划，这个规划是每年进行滚动，每年度根据当时的全球经济发展环境、政策环境进行相应的调整。在每一次投资决策前，最重要的是深入做好前期研究，这个研究由不同部门合作完成，比如说，有对全球油气资源的评估、新油田发现的跟踪、储量的评价和油价预测等分析，还有从政策层面的、法律层面的研究，已经在海外运作的项目公司也会提供所在国的一些情况，并且通过信息化手段建立了海外投资数据库，为领导层投资决策提供了非常坚实的依据。当然，在境外投资的全过程中，法律部起着举足轻重的作用。
陶顾中：谢谢！刚才您最后提到，在整个海外投资过程当中，虽然您不是法律部的，但是非常感谢最后还是提到了“法律部”这三个字，法律部还是有作用的。有一个跟这个题目非常切题的是，不管是跨国公司在境外进行投资，还是欧美日国在世界各地有业务的跨国公司，有一个共同的挑战，总法律顾问或者说最高层的团队肯定在母公司的某一个国家，不管是中国、韩国还是欧美，怎么能跟他在不同的国家做投资或者做经营的时候，各个国家的法律还是有一定的差异性，张振轮律师也提到美国有一些特殊的国情，从理论上我们应该知道遵守当地法律，我们应该了解，但是作为一个公司，几百亿、上千亿甚至上万亿的公司，几百人的法律部，这么多类的风险，这么多的国家，你怎么能从机制上、体制上保证我一定不会出错？这个靠人是不可以的，因为人的能力总是有限的，总会有疏漏的。就这个问题首先请思科公司的高级法律顾问田先生给我们介绍一下，因为思科和GE、IBM这样的公司都是属于国际上比较一流的，从体制上是非常健全的，能不能简单介绍一下在总公司怎么样控制在各个国家的法律和政策能够有新的了解，并且有相应的应对。
田集耕：今天上午一直在听大家的演讲，在听的时候一直和我们公司的具体实践进行比较。一个很成熟的跨国公司在中国已经经营了十几年，他在法律的管理上到底和将来中国的跨国公司要走出去这两者进行比较有些什么样共同的地方或者哪些地方值得中国的跨国公司将来要去借鉴的。
我先简单介绍一下，思科是83年成立，在网络技术上发展很快的一家公司。现在法律部大概有180人，如果再加上一些外聘的，比如涉及到诉讼、涉及到并购的外部律师，有200多人，是一个挺大的法律部。在这170、180人里面，大概有1/4到1/3的人是在海外，就是美国本土以外的这些国家。在中国，我们目前有7个律师在运作。
我们公司如果和IBM比或者MOTO比，可能有些不同的地方，我们这个公司的管理是垂直性很强的，就像裴女士所说的垂直性。我们这个管理直接由总法律顾问进行管理。到中国来提供法律服务的时候，所有这边销售的团队或技术团队，其他提供服务的团队，所有这些领导、经理都是我们服务的对象，也许他的领导级别比我的法律部领导级别高，但是他不满意，没有任何权利对你指手划脚的，是相对独立的。那个组织结构上是非常明确的，你直接向美国法律总顾问进行汇报。这个管理是不是可以去借鉴的，这是第一个，就是垂直管理。
另外一个，比如说在中国，在不同的地方的律师基本都是本地雇佣，也有个别从总部过来。雇佣本地的律师，这些人既懂中国法律，同时又懂中国的文化，又可以说英语，交流也没有什么问题，这样的话可以把整个在当地国的这些法律问题都可以管理，这样对控制风险应该有极其重要的意义。我们的跨国企业走到海外去的时候，聘用当地的律师作为自己本公司的成员是非常重要的。
陶顾中：不光用外国的律师。
田集耕：一开始进去的时候还没有把架构搭起来，走向经营的时候，看商业在当地的规模有多大，按照这个规模配置一到两个，如果有几百号人在那边，就更需要一些相应的律师去做支撑了。这一点是不是也值得我们的跨国公司考虑的。
第三，平时的管理，整个管理，包括合同的审阅，使用合同的文本以及审批，所有这些全部都是跟总部保持一致。但是在中国有很多特殊性的东西，这些特殊性的东西我们会做相应的调整，这个调整当中我们也和总部相关的律师进行协调，达到一个共同认知的程度，我们就接受了。
我个人认为，从将来做每一个生意，看每一个合同，这样的管理你也必须要管起来，而且要严格理解公司的政策，执行这些政策。我们对外也好，对内也好，叫“一个思科”，我们是一个大家庭，思科有思科的政策，但是如果触及到思科政策的话，就要把这个问题提交到相应高的级别，让他们去做处理。如果通过这样一种途径，组织机构上的途径，具体业务上的途径，思科的政策、思科的文化全部落实到在各个国家的思科企业，那个管理就非常有序。所以如果让我提出建议的话，法律风险具体有些什么样问题的控制，这个都可以探讨，但到最后落实到人的时候，执行的时候还是要当地的人去律师，尤其做律师、做法务这一块，在遥远的中国去管巴西，首先证据就有问题。所以整个管理如果没有当地自己的人来管理的话，是风险挺大的。
陶顾中：李律师，因为中航信刚才您讲了业务对海外有一个扩张，不管是什么样的方式，是一个国际化的企业。你对田律师最后讲的这一点，怎么样从法律风险的角度，了解当地的国情，并且当地有自己可控的团队和体制去了解当地的法律，并且控制当地的风险，您对跨国公司这种做法有没有可以参考或者借鉴的地方？如果是没有，为什么？
李劲松：这两位跨国公司讲的，对我们都很有借鉴的意义。法律的管理和其他事务的管理在本质上是一样的。管理必然是集中与授权要有一个平衡，当你的企业规模做到足够大的时候，必然总部与分支机构体系越来越大，这个时候集中有集中的好处、有集中的弊端，授权也有授权的好处和授权的弊端。这个时候必然是根据交易的性质和数额决定重要性，根据重要性进行分类去管理。当管理体系大到一定程度的时候，头绪很众多、很繁杂，如果通过分类理了一定的头绪之后，管理就变得简单了。这方面我们从跨国公司可以得到很多借鉴的，将来再实地的去取取经。
提问：刚才田总提到当地律师的作用很重要，我同意你的观点。我有一个看法，经济可以全球化，但是律所不能国际化，一定是本土化的律所。
陶顾中：你这不是抄袭了汇丰银行的口号吗？我们是最本地化的银行。
提问：道理是一样的。在做并购的时候，我有一个经验，哈萨克斯坦那个项目请了当地两个最好的律所，有一个所给我们的感觉，尽管在当地很好，但是律所有一个职业病，出具法律书的时候，什么都不说透，什么都说最后有风险，真正告诉你风险的东西，不是理论上的风险，这里面还是有一些区别。这样情况需要一个项目律师对中国情况比较了解、对客户比较了解、对行业比较了解的项目律师去把握，去跟当地交流，完全让当地律师告诉你的话，有时候也不是这样，项目的了解也很重要。
陶顾中：今天因为时间比较紧，最后一点中航信李律师的发言我想特别强调一下，为什么最后一句话非常有意义对于我们尤其是外国跨国公司，虽然跨国公司的体制，我们的体系是非常完善的，授权管理机制、汇报机制，MOTO有800多个内在的程序，甚至关于程序的程序，是非常繁复，虽然非常完善。李律师给我们提出一个课题，也是中国企业给外国公司提的课题，怎么样去处理风险管理的保险系数了效率问题。跨国公司的时候，可能程序是有它非常详细、全面的保险系数，但是做出决定的时候，因为要走完所有的程序，时间也会很长。跟一些外国跨国公司的高级法律顾问聊天的时候，都给自己提出一个挑战，我们作为公司法律部的高管，不要盲目的公司有什么样的程序就不假思索的执行。还有一个很大的任务，我们要考虑到有些程序它的存在是非常有价值的，但是是不是可以更简化一些，既能保证风险的管理，同时又对于当地的业务的推展起到效益的作用。
这当然是一个非常哲学的问题，根本不是一天或者一年可以说清楚的，但是作为跨国公司要有这种意识。
田集耕：你说的很对，最近我们公司也在内部进行一些反思，因为市场的竞争非常激烈。如果你的销售额下滑，可能对华尔街都是很有影响的。反思其中有一条就强调要简化，为什么？过去如果做一个决定的时候，可能需要好多的程序，最后等很长时间，结果就把机会给等掉了。所以现在就强调要简化，简化换句话说就意味着赋予你更多、更大的权力。这个权力建立在什么地方？对于本地的人来说，就是信任，只有相信你，你才可以去做。
所以你刚才说的我很有同感，一旦公司大了以后，效率上就出现了很多问题。在什么层次上你可以作出决定，在什么样的情况下，你可以得到公司的认可，我觉得这一点非常重要，我完全同意你的观点。
陶顾中：鉴于时间的关系，我们这个讨论就到此结束。虽然我们是“少数民族”，但是我们非常希望能有机会跟中国的法律界同仁进行交流，这个交流一定是双向的，不是谁向谁借鉴，因为每个国家每个公司都有他的一套制度，有他的合理性，当然也有他的缺陷。非常感谢张会长、王秘书长给我们这样一个跨国、跨界的机会，谢谢，也谢谢各位专家！
