宝武整合“百日计划”为武钢有限带来大变革

大企业整合，短短一百多天能做些什么？当有人对宝钢股份的宝武整合“百日计划”带有迟疑和疑惑之时，变革已经在身边发生。
        今年2月27日，宝钢股份吸收合并武钢股份复牌上市的锣声刚敲响，3月2日，武钢有限便挂牌成立。厂门上的公司铭牌、办公楼前的司旗和LOGO换了，宝钢股份企业文化的宣传展板、“宝钢人的知与行”宣传画开始出现在厂区和办公楼内。一批批人员到宝山基地培训学习，整合专项工作组开始对接，推进办公室和相关机制建立起来……“百日计划”在武钢有限全面快速推开。
        像一场强烈的“地震”，从管理架构到机构设置，从业务条线到流程制度，从总部机关到生产一线，力度之强、涉及之广在青山这片共和国钢铁热土近60年的历史上是罕见的，它带给干部员工的冲击和改变更是超乎预期。
        机构变革，先啃“硬骨头”
        今年3月10日，武钢有限下发机构改革总体方案，机构改革的大幕随之拉开。公司制订了一个先啃“硬骨头”式的“1+4”方案，重点解决铁前、能环、运输部、质检中心4个与宝山基地管理区域、管理职能差异最大的难点。第一块“硬骨头”就是铁前区域。
        武钢有限的铁前区域，分为烧结和炼铁两个厂，这次机构改革主要是将两个厂合二为一。几年前，两家单位曾经有过一次短暂的合并，但“面和心不和，互相不买账，结果一次安全事故导致彻底分手”。因此一谈到合并，烧结厂和炼铁厂的干部员工普遍有心理阴影，有管理者提出“能不能先缓一缓”。宝钢股份党委常委、副总经理、武钢有限总经理刘安，宝钢股份党委常委、武钢有限党委书记刘强来到了炼铁现场，坐下来和大家一起找“为啥不能一起过日子”的症结。“上一次整合有没有贯彻集中一贯制，还是搞本位主义？”“职能部门、部室有没有真正合并？”既然整和不可逆，那么“第二次握手”再艰难也要握。
        很快，职能部室先合并起来，党政工团合署办公成立综合管理室，“上次是整而不合，这次来真的了。不但两个厂的部室真正合并到了一起，而且讨论工作时党群和行政都要参加。”武钢有限炼铁厂综合管理室冯中琴最直接的感受是效率提高了。整合前，两个厂“楚河汉界”分得很清，各算各的成本账，彼此不信任，在烧结和炼铁中间还设了个高炉原料验收岗。如今，“关卡”撤了，彼此之间的芥蒂消除了。“都是一家人，得算总账，一定会保证原料合格。”烧结分厂的员工胸脯拍得砰砰响。人心齐、干劲足。整合，让铁前区域生产流程更加顺畅、成本大幅下降、指标不断向好。
        此时，能源系统的改革正在静悄悄地进行，但却发生着质的变化。过去的能源总厂是个生产单位，没有管理职能。这次改革，总部下放能环管理职能，成立能源环保部。在宝钢股份能源环保部的指导下，不久前公司环保管理办法出台了，各项能环指标和目标落实了。“不但要自己生产，今后更要站在全局的角度管控考核别的生产厂部，而且要重点关注排放、环保等指标，完全颠覆了原有的运行方式。角色变了，工作增加了，但方向是正确的。”能源环保部的李英说。
        啃下了“硬骨头”，机构改革得到了更多的支持，基层的热情被调动起来了。4月，二级厂开始改革，之前的“总厂—厂—车间—班组”模式变为“厂—分厂—作业区（车间）—班组”；厂部机关统一精简为综合管理室、生产技术室、设备管理室；分厂不设职能部门，基层组织全面推行作业长制。冷轧厂和硅钢事业部还主动提出加大改革力度，把机构改革和人力资源优化工作有机结合起来。先部门、再直属生产厂、再直属子公司、再代管子公司，武钢有限机构改革稳步推进。
        截至6月底，武钢有限各级机构改革工作全面完成。职能业务部门内设一级机构从138个减少到69个；二级单位内设部室从75个减少到44个，一个与宝山基地基本对接的管理架构在青山基地搭建完成。
        信息化，牵一“线”动全身
        今天，许多武钢有限员工养成了一个新习惯，打开“智慧工作平台”成为上班后的第一件事。但是，就在几个月前关于宝山基地对青山基地信息化系统全覆盖的争论却异常激烈。
        “百日计划”中信息化整合扮演了极为重要的角色。2月，宝钢股份在宝山、青山基地分别组建了营销、采购、研发、财务、信息化5个整合专项工作组，分别由两基地运营改善部牵头推进，信息化整合打头阵。“以前是管理、流程理顺了再开发系统，但这次是把宝山基地的系统完全拷贝过来，带动管理、业务、流程实现统一，完全是逆向思维。”武钢有限运改部部长熊贤信把信息化整合比作“百日计划”业务流程整合的一条主线，可谓牵一“线”动全身。
        整合前，武钢有一套自己的信息化系统已经运行多年。推倒“老系统”全部重来，质疑反对之声立即出现了。“用顺手了、习惯了，为什么要改？”“老系统也有自己的优点和特色。”“数据、代码、流程全部都要改，接口太多，工程量太大。”“系统改了，管理不适用怎么办？”……推进会上，大家争论异常激烈。“要亲手毁掉自己的‘亲生儿子’。”一些当年开发“老系统”的技术人员，对于和宝信软件一起“革自己的命”也提不起心劲。
        紧要关头，中国宝武党委书记、董事长马国强为“信息化”定下了铁律：“关于信息化整合，连软件带硬件一起拷贝到青山基地，管理上哪个地方不顺改管理，不许改系统。”很快，一场信息化整合的大会战打响了。武钢有限成立了由副总经理黄浩东领衔的推进工作领导小组和工程项目指挥部，下设12个信息化专业小组。一支从各单位抽调、由200多个精兵强将组成的信息化全脱产团队迅速集结起来。恰在这时，一件小事引发了强烈的震动。武钢有限的一位领导要一个经营数据，不同口径给出的数据各不相同。“宝山基地的信息化系统不会出现类似问题。”“青山基地系统存在‘孤岛’现象，很多是局部的，要线下计算”……争论比较再次出现，但这次思想上的疙瘩解开了，项目员工开始从被动转向积极主动。
        6月，“智慧工作平台”率先上线，紧接着，宝钢国际渠道销售系统与武钢有限产销系统实现对接，eHR系统实现全员信息覆盖。截至6月底，“百日计划”的101项任务节点均按时间完成。9月，标准财务系统也将上线。计划三年完成的18个经营管理系统、8个制造管理系统，有17+7个将在年底完成。
        加油，向着“三个同一”快进
        在武钢有限运营改善部的办公区域，几块巨大的“宝武整合百日计划甘特图”特别显眼。“这里是‘百日计划’449个项目的进度表，哪项按节点完成就会插上一面小红旗。”部门的一位员工介绍说，现在各项目组都特别关注这张表，竞争意识很强，干得很拼。
        “辛苦两三年换来未来的高效和轻松。”是运营改善部员工的口头禅。作为“百日计划”的牵头部门，这个部门还承担着员工口中“一件特别有意义的工作”——完成800项管理制度的废改立。“主要解决‘同一语言’、‘同一规则’的问题。举个例子，以前两个基地对于安全、质量事故的界定、分类是不统一的。再比如，现场的生产指标，宝山基地看重的是合同执行率，青山基地看重的是完成量。我们要做的就是全部和宝山基地统一。”运营改善部高级经理蔡正龙说。一个制度从发起、制订、审核、会签，要走完一套流程，许多涉及管理权限、运行模式、考核办法的改变，800个制度挤在同一个时间点上，工作量特别大，几个月来项目组成员一直在加班。为了加快进度，大家和宝钢股份运营改善部一起想了不少办法，应用“三单”工作法，加强沟通协商，还组织多部门、单位坐到一起集体会签。5月初，“管理制度会签平台”上线试运行，大大加快了制度废改立的进度。截至目前，已完成批注发布的制度达到195项，415个制度进入会签流程。到9月底前，完成全部800个制度的修订。
        为了即将上线的标准财务系统，武钢有限财务人员也成了加班达人。长期以来，深受财务系统信息化水平不高困扰，“大量的手工账务处理工作，与上市公司对信息披露的要求不匹配，有时候真让人揪心。”武钢有限财务部成本管理室主任殷红说，她和同事们对财务信息系统的整合持拥抱态度，大家都希望标准财务系统尽快上线，项目团队干劲很足。一天晚上，10多个人正在加班，办公楼突然停电了，大家利用笔记本电脑屏幕的微光照亮，直到电量用完才收工。“大家做得很累，但没人叫苦。8月份进入单点测试，大家备好干粮和电蚊香，天天蹲守在办公室，全力确保第一阶段系统上线成功。”殷红说她被身边的同事感动着，对自己正在做的事情充满信心，满怀期待。
        截至6月底，“百日计划”期间实施的449个项目，完成率达98%；设置里程碑项目120项，完成率99%；5个专项工作组和职能条线基本完成预定目标。“更重要的是，‘百日计划’开了个好头，赢得了员工的支持和信任。这些天，微信群里大家特别兴奋，都说要继续加油，整合的路还很长，成功靠得是实干加拼搏！”熊贤信信心满怀。